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  • “小”员工,“大”管理
  • 来源:电器无忧人才网    添加时间:2014-02-12    浏览次数:1258 次
  • 一、员工关系管理的含义

        “小”员工,“大”管理,实际上说的是员工关系管理。其含义如何呢?从广义上讲,员工关系管理是在企业人力资源体系中,各级管理人员人力资源职能管理人员,通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为,以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响,从而实现组织的目标。从狭义上讲,员工关系管理就是企业和员工的沟通管理,这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段,从而提高员工满意度,支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是:协调员工与管理者、员工与员工之间的关系,引导建立积极向上的工作环境

        现代人力资源管理体系下“员工关系管理”的内涵非常丰富,包括实现人员与岗位匹配、员工发展、员工激励和有效沟通等工作。但是“员工关系管理”在很多民营企业管理者眼里还是一个陌生的字眼,远远没有“工作计划”、“绩效考核”等工作那样被受到重视。

        从组织发展的角度来看,员工关系管理是实现“人与事”的最佳配合,保证组织目标顺利完成的重要手段。同时也是一个组织照顾员工各方面的合理需求,留住并激励优秀人才,鞭策或淘汰不合格员工的重要手段。从员工个人发展来看,员工关系管理是帮助员工实现其自我职业规划的必要措施。  

     

    二、员工关系管理中包含的内容

        从管理职责来看,员工关系管理可归纳为以下九个方面:

        1、劳动关系管理。

        劳动争议处理,员工上岗、离岗面谈及手续办理,处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。 

        2、员工纪律管理。

        引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律,提高员工的组织纪律性,在某种程度上对员工行为规范起约束作用。 

        3、员工人际关系管理。 

        引导员工建立良好的工作关系,创建利于员工建立正式人际关系的环境。 

        4、沟通管理。

        保证沟通渠道的畅通,引导公司上下及时的双向沟通,完善员工建议制度。 

        5、员工绩效管理。 

        制定科学的考评标准和体系,执行合理的考评程序,考评工作既能真实反映员工的工作成绩,能促进员工工作积极性的发挥。 

        6、员工情况管理。 

        组织员工心态、满意度调查,谣言、怠工的预防、检测及处理,解决员工关心的问题。 

        7、企业文化建设。 

        建设积极有效、健康向上企业文化,引导员工价值观,维护公司的良好形象。 

        8、服务与支持。 

        为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务,协助员工平衡工作与生活。 

        9、员工关系管理培训。 

        组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

        综上所述,所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面,都是员工关系管理的内容。 而“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

     

    三、员工成长沟通管理的内容与目的

        员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面,从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系,以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

     

    四、员工关系管理的目的

        目前,许多企业活力不足,管理不善,效率低下。一个重要的原因在于这些企业没有重视员工关系管理,未能激发员工的积极性,调动员工的工作热情。致使员工的劳动效率和工作努力程度普遍不高,由此降低了企业的核心竞争力。

        随着市场的发展,外部竞争和内部竞争日益激烈,企业的竞争就是人才的竞争,企业千方百计地留住适合企业发展的人才,这也使得企业人力资源工作模块中的“员工关系管理”尤为重要。员工的参与和投入是企业制胜的保证,良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢取胜利。

     

    五、公司员工关系管理存在的问题及原因分析

       

        下面仅就员工关系管理方面大部分企业内部存在的几种突出的问题以案例的形式进行分析阐述。

       

         案例一:市场开业在即,人员缺口较大,为此发动内部员工介绍熟人进入,短时间内介绍了12人,没来得急培训就全部上岗。其中新员工孙微,整体素质都不错,被安排到客服部工作,因正好赶上商场开业前的筹备期,工作量较大,由于对公司各项流程还不了解,于是安排她干一些临时性工作,但没过几日孙微就掉队了,被派到其它部门员工也陆续有5人掉队,人事部同事感到有些惋惜,认为是新员工所在的部门没有带好新员工。

       

        案例二:部门经理周女士是在公司希望规范发展的时期,公司通过外部招聘进入公司的,之前曾在上市公司和大型企业任职,职业能力和职业素质都很强,在公司管理层中没有任何背景及关系的人员仅有两人,她是其中之一。她工作认真、原则性强,相关工作经验丰富,尤其是规范管理方面经验在公司范围内无人能够取代。由于工作认真、原则性强且致力于推行公司规范化管理,在面对企业拉帮结派的情况十分严重的情况下,一直保持中立,所以在入司后一年多的时间里虽然工作能力一直被认可,但来自她的提案大多数没有人鼎力支持,虽然没有被“挤”出公司,但工作开展起来阻碍重重,所以随时都可能“跳槽”。 

       

        案例三:公司车队的小张是通过关系进来的司机,整体素质较好,但总是因为自己是“关系户”,车队主管调不动他,只有老总、副总和引他进来的办公室主任能派遣,而且在执行公司规章制度时总搞特殊化。

       

        案例四:公司物业部的老蒋,50多岁,是与董事长曾经一起奋斗的老员工,是与集团一起成长的创业级元老人物,也是实干型人物,他的先进事绩也最多,只是不懂现代化的管理,故职位一直停留在部门主管的位置上,而物业部经理却总是外招也不考虑他,为此不仅严重影响了他的工作热情,每日牢骚不断,凭着他在公司的人脉和影响力,外招的几个部门经理时间不长就都被他给“整”走了。如何安排这种“资深人士”也成了HR头痛的问题。

       

        通过对以上案例的综合分析可以看出该企业存在的较为突出的问题有以下三个方面:

     

    (一)人力资源规划不合理,不重视人员招聘及培训工作

        公司在人力资源规划方面未给予足够重视,每年度预算中只包含各项费用支出,无人力资源需求预测。在人才引进方面,企业招聘手段单一,通常采用熟人介绍的方式进行招聘,员工入职后通常不安排新员工培训,直接上岗,并在员工任职的过程中沟通管理环节也几乎被忽略。而在培训方面,通常公司人事部会根据上级领导要求每年安排一次全体员工培训,主要是为了应付上级下达的培训任务,在培训过程中只注重过程,不注重培训的实际效果。

     

    (二)缺乏员工成长沟通管理系统

        从案例一中所涉及到的一个问题就是企业没有重视“员工成长沟通管理”,没有对新员工进行“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通” 等几个必要的员工成长管理环节,新员工没能及时了解企业基本情况、企业文化、经营理念及企业管理制度、行为规范、岗位职责和考核标准,特别是工作方法、工作流程及相关衔接部门等,使新员工对企业没有认同感且不能很快融入企业。另外一个问题就是企业内部没有意识到部门各级管理人员在员工关系管理过程中同人力资源部门同样都是的首要责任人,他们的工作方式和效果是企业员工关系管理水平和效果的直接体现,其工作职业化程度,自身的职业修养、领导风格等均会产生重要影响。

        案例二中出现的一个问题,就是外招的中高层管理人员在企业中生存的问题,这个问题归根到底也是员工成长沟通管理方面的问题,也可以说是企业中的“空降兵”的生存问题。有统计资料表明,“空降兵”的成活率仅为30%。企业高薪引入的职业经理人并重用他们,正是很多不规范的民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着企业规模扩张,技术和管理日逐复杂化,资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制,无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展,需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离;有利于民企突破纯粹的亲信式管理。

     

    (三)公司人际关系复杂,推行规范管理制度难度较大

        集团公司的前身是民企,各种“关系户”非常多,人员之间的关系犹如蜘蛛网一样复杂至极,它的严重程度只用一句话就可概括,集团总部50个人,48个都是靠各种关系进来的。案例三中的并问题就是“关系户”问题,而案例四所表现的是另一类问题,即公司“元老派”,也可称之为“资深人士”,他们的特点一般都是老功臣,工作热情燃烧殆尽了,“消极”处世,他们经常埋怨自己的工资低,每天人浮于事、碌碌无为地混日子。无论是“关系户”还是“资深人士”他们的影响通常都是灾难性的,破坏力十足,如果不能有效调动这部分人的工作热情,那么这类人在一定程度上就成了企业的负担,也就是人力成本,那么如何将这部分人力成本变成人力资本,如何用好他们的同时还不影响推行企业整体的规范管理是人力资源管理的重要课题。

        在此我们将案例二中所表现出来的另一突出问题就是“帮派”问题也归入此大类进行分析。企业中存在着不同的“帮派体系”通常是无法彻底避免的,“帮派”一般以同乡、亲友为基础,以在公司居主管以上职位的管理人员或活动能力强的员工为核心结成一个群体,工作中互相照应,业余和休息时间也常在一起活动,有共同的生活圈子,在企业中因人多势众形成一定的影响力,他们有共同的价值观和利益圈,不容外人甚至公司高层轻易触动。另外还有一种情况,就是出于种种客观原因,抑或企业决策者自身的思维局限,民营企业用人异常重视“嫡系部队”。企业里个个部门都有“皇亲国戚”的现象屡见不鲜。

        “帮派”现象给公司的正常运作带来阻力,处理带来困难,时间一久,必然成为公司的一种潜在威胁,轻则影响员工队伍的稳定和公司风气,严重时会影响正常工作秩序,直接影响公司的发展,是很多企业内部普遍存在的较难处理的“员工关系管理”问题。

     

    六、如何有效做好员工关系管理

     

    (一)员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景

        企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此,员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。没有共同的远景,缺乏共同的信念,就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业,都是通过确立共同的远景,整合各类资源,当然包括人力资源,牵引整个组织不断发展和壮大,牵引成员通过组织目标的实现,实现个体的目标。

        企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西,是一种不需要思考就能够表现出来的东西,是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此,可以说是企业的价值观是企业的伦理基准,是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则,是组织规范的基础。有了共同价值观,对某种行为或结果,组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色,也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

        所以,认同共同的企业远景和价值观,是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

     

    (二)完善激励约束机制是员工关系管理的根本

        企业有多种利益相关者,但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值,而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此,企业组织的目标和其所处的竞争状况,并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体,是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制,建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等,合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

     

    (三)心理契约是员工关系管理的核心部分

        上个世纪70年代,美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的,但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望,并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献,因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

        心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的,并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是:

        企业在构建心理契约时,要以自身的人力资源和个人需求结构为基础,用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求,促动员工以相应的工作行为作为回报,并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标,调整自己的心理需求,确定自己对企业的关系定位,结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划,并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识:个人成长必须依附企业平台,离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话,这好比大海与溪水的关系,企业是海,个人是水,离开大海,溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程,也是企业员工关系管理的核心部分。

     

    (四)员工关系管理的首要责任人

        在企业员工关系管理系统中,职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合,通过各种方式,一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾,提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系,提高组织的凝聚力,从而保证企业目标的实现。因此,职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键,是实施员工关系管理的首要责任人,他们的工作方式和效果,是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

     

    七、小结

        综上所述,员工关系管理的问题最终是人的问题,主要是管理者的问题。所以,管理者,特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中,管理者应是企业利益的代表者,应是群体最终的责任者,应是下属发展的培养者,应是新观念的开拓者,应是规则执行的督导者。在员工关系管理中,每一位管理者能否把握好自身的管理角色,实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越,关系到员工关系管理的成败和水平,更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

       

        所以,“小”员工,要“大”管理。

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